IT 部門のリーダーがより革新的になろうとするとき、多くの本質的な緊張感が現れます。例えば、経済性の問題があります。機会費用の現実が表面化するまで、ホワイトボードを振り回して延々とブレインストーミングを続けることを経営陣はいつまで許容するのでしょうか。また、「イノベーション」と「カルチャー」という2つの言葉が、それぞれ定義できない主観的なものであるにもかかわらず、「イノベーション・カルチャー」を創造しようとすることには、固有の問題があります。
イノベーションはほぼすべての組織の目標であるが、CIO Executive Council（CEC）2016 IT Innovation Surveyの結果によると、ITリーダーの過半数（56％）が、イノベーションには固定的な定義は一切なく、状況に応じて可鍛的な定義が変わると考えている。5人のITリーダーのうち3人が主張しているように、イノベーションが常に動いているターゲットであるならば、IT組織はそれを補うために若干のアクロバティックさを証明しなければならない。言い換えれば、ボトルの中の稲妻を捕まえるためには、ITリーダーはボトルを頻繁に交換しなければならないということです。
さらに、24％のITリーダーは、イノベーションには特定の定義はなく、そのインパクトと提供される価値によってのみ観察できると主張しています。彼らは、イノベーションは事前に決められた戦略ではなく、反応的な観察と「Eureka！」の瞬間によってのみ明らかになると考えています。CECの調査によると、イノベーションには普遍的に適用できる確固たる定義があると主張するITリーダーは、5人に1人（20％）しかいません。
CECの調査は、ITリーダーがイノベーションに対してどのような態度をとっているのか、成功のためにどのような行動をとっているのか、どのような問題を抱えているのかを明らかにすることで、ITリーダーの指針となることを目的としています。ここに掲載されているデータは、ITイノベーションへの取り組み状況に関する業界横断的な見解であり、ITリーダーが自らのイノベーション戦略を策定する際の機会と落とし穴の分析に役立ちます。
定義のジレンマ：ITイノベーションの識別
イノベーションの定義に対するITリーダーの曖昧さは、実行や導入の際のばらばらなアプローチにつながっています。今回の調査では、CIO Executive Council Research Boardが決定した最も一般的な10の革新的行動の有効性について、回答者に評価してもらいました。
大多数のITリーダーが「非常に効果的」または「非常に効果的」と回答した行動はありませんでした。この2つの回答を合わせると、最も効果的な行動は、「創造的なブレーンストーミング・セッションを行う」（48%）、「革新的なビジョンを提供し、推進するリーダーシップ」（45%）、「変化を推進するために組織内にリーダーシップの『メンター』を置く」（42%）の3つとなりました。
これらの最高のイノベーション行動は、それ自体には何のコストもかかりません。これらは文化とビジョンの表れです。一面では、イノベーションがいかに民主的で費用対効果の高いものであるかを知ることができて安心しました。しかし、別の見方をすれば、この結果は、他の多くのプラクティスが未検証で放置されていることを反映していると言っても過言ではありません。10の行動のうち7つは採用率が60％を下回っています。シリコンバレーなどで賞賛されているハッカソンでさえ、採用率は半分以下でした。
イノベーション行動の有効性
このような状況にもかかわらず、IT リーダーたちはイノベーションを、少なくともイノベーションのアイデアを真剣に考えています。バズワードが自然発生的に生まれるような業界にあって、大多数のITリーダー（68％）は、「イノベーション」はバズワードではないと主張しています。しかし、ITリーダーの4分の3（72％）は「本当に革新的な企業はほとんどない」という意見にも同意しており、実際に革新活動の可能性やROIを測定する具体的なプロセスを持っているのは4分の1（23％）に過ぎません。
ITイノベーションに関する意識調査
当然のことながら、IT リーダーが主張する具体的な阻害要因を明らかにすることは不可欠です。この回答を「時間、お金、その他の人々」と要約するのはあまりにも安直ですが、それもあながち間違いではありません。ITリーダーの3分の2（63％）は、日々の業務に追われてイノベーションを起こす時間がないと答え、半数（50％）は、リーダーシップがイノベーションのために十分な資金を割り当てていないと答えています。また、半数近く (48%) の人が、自社の文化が単に変化を好まないと回答しています。
IT リーダーにとって、イノベーションのための資金調達は依然として最大の関心事であるにもかかわらず、半数以上（58％）がそれぞれの予算の一部をイノベーション活動に充てています（図5参照）。この割合は比較的小さいですが、これらは正式に割り当てられた資金です。また、ITリーダーの10人に1人（9％）は、イノベーションへの投資額がIT予算総額の11％に相当するか、それを超えていると報告しています。
IT支出に占めるイノベーション予算の割合
ITリーダーは、イノベーションへの取り組み全体に概ね満足しており、約3分の1（30パーセント）が自社のIT部門は「非常に」または「非常に」革新的であると回答しています。また、5人に3人（59％）がIT部門は「やや」革新的であると答えています。先に述べたような自称障害にもかかわらず、ITリーダーたちは低コストでコラボレーティブなイノベーションの実践に一定の成功を感じていることが明らかになりました。
意外かもしれませんが、広範囲でダイナミックなビジネステクノロジーの導入に責任を持つ IT リーダーは、イノベーションに関しては、自分たちの部門が大規模な組織よりも優れていると断言しています。この感情のギャップは、微妙ではあるが明らかである。例えば、自社の IT 部門が少なくとも多少は革新的であると主張する IT リーダーの割合は、組織全体について同じように主張する割合を 2 桁の差で上回っています。
しかし、最終的には、ITリーダーは、部門のイノベーションイニシアチブの最も重要な特徴はコラボレーションであると考えています。大多数のITリーダー（54%）は、ITイノベーションのイニシアチブは、主にIT部門の内外で均等に発生すると考えており、さらに14%は、実際にはIT部門以外で発生すると回答しています。
ITリーダーは、ITイノベーションイニシアチブの発生源を示しています。
今回の調査で明らかになったように、イノベーションの定義はまだ明確ではなく、さまざまな戦術が試行錯誤されています。しかし、最終的には、定義は結果よりも重要ではなく、ITリーダーは大企業を成功に導いていると考えています。ITリーダーの3分の2（64％）は、ビジネス全体でイノベーションを推進するために必要な手段を講じていると回答しています。
ITリーダーは、正しい手順を踏んでいると考えている
イノベーション」という言葉には、さまざまな行動や主観的な結果が反映されるため、ITリーダーがどのように定義しようとも、進歩と成長の余地は大いにあります。しかし、図3に示したように、「イノベーションタスクフォース」を設置していると回答したITリーダーは36％に過ぎず、イノベーションの可能性とROIを測定するプロセスを持っているのはわずか23％に過ぎませんでした。言い換えれば、イノベーションは、ITリーダーとそのステークホルダーが必要とする範囲内で、拡大または縮小するものであり、IT部門は、プロセスを重視するという評判が示すように、定義や形式にこだわることはありません。
ITリーダーはチェンジ・エージェントにならなければならない。イノベーションに関して言えば、ITリーダーが職場にもたらす無形の利点（部門を超えた視点や新技術に関する専門知識）は、落とし穴を特定して克服しない限り、損なわれ続ける。
CEC のデータで明らかになったように、IT リーダーの 4 分の 3（72%）は、本当に革新的な企業はごくわずかだと考えており、半数（48%）は、自社の文化は単に変化を好まないと答えています。これらのITリーダーが認識すべき重要な点は、イノベーションは、文化だけでなく、信念、つまり新しいものや有益なものへの強い欲求と、それを追求する信念に大きく依存するということです。
IT リーダーは、傍観するのではなく、変化を加速させる責任を負い、その文化に貢献する責任があることを認識しなければなりません。CECの調査で最も革新的だった行動は、コラボレーション、メンターシップ、ビジョンの共有など、人と人との交流を中心としたものでした。IT リーダーは、このようなコラボレーションを積極的に推進することで、組織を、そしておそらくは業界を前進させるために、これまで以上に適した存在となるでしょう。
ITイノベーションの4つの原則
CIO Executive Council Research Boardによると、ITイノベーションを定義し、推進するためには、すべてのITリーダーが戦略を策定したり、磨いたりする際に念頭に置かなければならない4つの基本原則があります。
1）ROIに裏付けられたイノベーションは、持続可能なイノベーションである。イノベーションは、問題を解決したり、防止したり、あるいは期待される具体的な結果（例えば、新たな収益源や顧客体験の向上など）への近道を提供するものでなければならない。そのためには、成果に焦点を当てたレーザーのような集中力と、企業全体での広範なコミュニケーションが必要となります。
General Dynamics社の副社長兼CIOであるKristie Grinnell氏は、「より革新的になるためには、ビジネスパートナーが実際に抱えている問題に寄り添う必要があります」と述べています。「ビジネス主導のITで小規模に問題を解決し、そのイノベーションが正しい答えであれば、ビジネスの残りの部分のために拡張することができます。
フォーカルポイント社の顧客・情報担当責任者兼サプライチェーン担当責任者のジュリアス・トメイ氏も同意見です。「イノベーションには、ビジネスと顧客に結びついた目的がなければなりません」と彼は言います。「イノベーションとは、最新かつ最高のテクノロジーやガジェットのことではなく、適材適所、より良いプロセス、既存のテクノロジーの有効活用など、いかにして物事をより良く行うことができるかということなのです」。
FordDirect社のCIOであるRaj Singh氏は、CECの調査で、この目標を達成するためにイノベーションラボを採用した53％のITリーダーの一人です。「現在のテクノロジーの変化のペースを考えると、破壊者になろうとする組織にとって、イノベーションはもはや酸素のようなものです。すべての組織は、"レーンの外 "に出て、制約を受けずに活動し、失敗を恐れずに将来のトレンドを探求するライセンスを持つイノベーションセンターを持たなければなりません」。
「フォードダイレクトでは、進化するテクノロジーに目を向け、消費者の行動の変化を監視し、将来のニーズをモデル化することをイノベーションラボに課しています」とシンは付け加えます。イノベーションラボの目標は、4～5年後の未来の価値創造に焦点を当て、未来の問題を解決することです」。
2）コラボレーション文化がイノベーション文化になる 文化は、おそらくイノベーションを起こす上で最も重要な要素です。しかし、文化を客観的に数値化することは不可能です。文化とは、相互に補完し合う性格、仕事、意欲、課題などが入り混じった雑多なものだからです。それよりも、ITリーダーがコントロールできること、つまりイノベーションを推進するための形式化された具体的な行動に焦点を当て、そのような迅速な成果によって、変化しやすい文化を形成し定義することの方がはるかに有益なのです。
レイセオン社のCIOであるケビン・ナイファートは、「革新的なアイデアや破壊的なイノベーションを表面化させる機会を、標準的な業務プロセスに組み込む」と述べています。これにより、チーム内のリーダーや組織内のイノベーターがアイデアを表に出すことができ、革新的な考え方を支持していることを目に見える形で示すことができます。すべてのアイデアにアクションを起こせるわけではありませんが、それでいいのです。革新を受け入れる文化を育むことの価値は、あなたがサポートできないかもしれないいくつかのことのネガティブな要素をはるかに上回ります。
3) 信頼は、ダイナミックなIT組織の通貨である。信頼は、イノベーションの先行指標であると同時に遅行指標でもある。信頼されているITリーダーだけが、そもそも変化を起こすための余裕を与えられています。また、信頼の向上は、革新的なITリーダーがそれぞれの部門に持ち帰る無形の利益です。
信頼は、同僚をイノベーションの支持者に変える促進剤でもあります。IT リーダーは、「自分のアイデアを支持し、それを成功に導くために加速させてくれる人たちを継続的に巻き込んでいかなければなりません」と、IPG Mediabrands 社の米州地域テクノロジー担当シニアバイスプレジデントであるフランク・リビッチは言います。
また、フォーカルポイント社のジュリアス・トメイ氏は、「イノベーションにはさまざまな形や大きさがあります」と述べています。「成功するITリーダーは、ビジネスに情熱を持ち、インパクトを与える機会を探しています。彼らは、第一にビジネスパートナーであり、第二にITリーダーでなければなりません」と述べています。
4) イノベーションは変化であり、変化は感情的な反応を引き起こす。変化に対する抵抗は当然である。イノベーションへの取り組みは、活力を与えると同時に不安定にさせる。人々は、コントロールと自律性の喪失を恐れ、「新しい常識」が何を意味するのかを慎重に判断しようとします。変化の性質と範囲によっては、雇用が脅かされることもあります。
特効薬はありませんが、チェンジマネジメントを効果的に行うITリーダーは、透明性と柔軟性という2つの重要な特性を持っています。彼らは、潜在的な機会と落とし穴について率直に話し合い、自分自身を同僚に完全に公開しなければなりません。そして、同僚を長期的な成功へと導くために、一歩一歩着実に前進していかなければなりません。
イノベーションとは本来、組織内に変化をもたらすものです。変化には感情が伴うことが多く、それがイニシアチブをすぐに脱線させてしまいます。これに対処するには、機敏さが必要です。すべてが当初の予想通りにはいかないことに気づくでしょう。反復から学び、適切に適応していきましょう。